Diez técnicas para reducir el inventario, sin afectar el servicio

Diez técnicas para reducir el inventario, sin afectar el servicio

El inventario es un elemento incomprendido en muchas empresas, de manera práctica es el resultante positivo de la desviación entre demanda y capacidad; como el resultante negativo es “falla en el servicio al cliente” o stockout, la decisión más sencilla es “tener inventario suficiente para evitar fallas en el servicio”, debido a ello y a la falta de técnicas de control o mayor profundidad de análisis, la tendencia a crecer de los inventarios es un comportamiento natural en muchas empresas, hasta que se cuestionan los costos.

Primeramente, el inventario es una variable dependiente basada en los insumos de muchos factores incluyendo: variabilidad de la demanda y la demanda, tiempo de entrega de la oferta y variabilidad del tiempo de entrega, diseño de la cadena de suministro, capacidades de fabricación frente a las características de compra del cliente, modos de transporte y niveles de servicio deseados. Con el fin de lograr una reducción sostenible del inventario mientras se mantiene o mejora el servicio al cliente, las variables que impulsan el inventario deben mejorarse. Con demasiada frecuencia, el inventario se ajusta para cumplir con las metas financieras, sin las correspondientes mejoras en las variables que impulsan los niveles de inventario.

Una sintomatología que comúnmente encuentro en las empresas, es que ni siquiera se toman el tiempo de medir la calidad del pronóstico. Hablan horas y horas de calidad en el producto y el proceso, pero la calidad de información con la que toman decisiones operativas (léase: el pronóstico, las órdenes del cliente, demanda, etc.) tiene cero relevancia y la dejan olvidada; simplemente buscan reaccionar siempre a cualquier cambio, con lo que generalmente crean más inventario “por si acaso”… disminuyendo su rentabilidad y eficiencia en el proceso.

La clave para las reducciones sostenibles es centrarse en las variables de entrada. Sin olvidar, el objetivo general de la organización es maximizar los beneficios a largo plazo. Cualquier intento de reducir el inventario debe estar en armonía con este objetivo.

  1. Inventarios ABC (Haga un Pareto de su inventario)

Concentré el total de las ventas y el inventario en dólares por artículo. Construya dos gráficos de Pareto. Para el primer gráfico, clasifique sus artículos en A, B, C y D (80%, 15%, 5%, 0%) en función de las ventas. A continuación, calcule su inventario para cada grupo. ¿Sus artículos A representan el 50% de su inventario? Si no, puede que no tenga inventario suficiente para estos artículos. Una cantidad significativa de inventario en artículos de baja demanda, puede indicar problemas con la pérdida de productos, las transiciones, la gestión de cambios de ingeniería e inventario obsoleto.

Para el segundo gráfico, clasifique sus artículos según el inventario. A continuación, calcule las ventas de cada grupo. Una vez más, ¿sus artículos de inventario representan al menos el 50% de sus ventas? Si no, el inventario puede estar fuera de balance. Estos gráficos son una excelente manera de comenzar a ver su inventario. Después de reunir esta información, usted tiene los ingredientes de un almacén de datos de la cadena de suministro para su posterior análisis.

2. Reducir los plazos de reabastecimiento (Lead Times)

Esto puede ser importante para el tiempo de entrega de la materia prima o los plazos de entrega entre los niveles internos de distribución. Romper este plazo en tres componentes: el período de revisión, el tiempo de fabricación y el tiempo de transporte. El período de revisión es el tiempo desde el momento en que se identifica la necesidad hasta el momento en que se envía la orden hacia arriba. El tiempo de fabricación es el tiempo desde que se envía el pedido hasta que el producto esté disponible para enviar. El tiempo de transporte es el tiempo que tarda la disponibilidad para enviar hasta que el material es recibido y disponible para su uso en la siguiente ubicación. Averigüe cuánto tiempo, y cuán variable, estos tres componentes son.

¿Hay alguna manera de reducir el período de revisión? ¿Debe esperar hasta el final del mes para realizar un pedido? Los periodos de revisión largos pueden estar condicionados por limitaciones del sistema; ¿Pueden superarse estas limitaciones? ¿Se pueden reducir los ciclos semanales a diario? Frecuentemente, un proveedor tendrá requisitos mínimos de pedido que obliga a dosificación de muchos productos con necesidades de reposición. ¿Se puede reducir este mínimo para que la orden pueda ser enviada antes?

El tiempo de fabricación incluye un período de revisión para su proveedor en la parte superior del tiempo real de fabricación. Generalmente, el tiempo de revisión es más largo que el tiempo de fabricación. ¿Puede trabajar con sus proveedores para ayudarles a reducir sus plazos de entrega? Comprender sus limitaciones. Las soluciones posibles incluyen: notificación anticipada de las necesidades futuras, un pronóstico a más largo plazo y reposición del ciclo fijo.

Para el tiempo de transporte: use modos de transporte más rápidos o alivie los cuellos de botella en el envío / recepción. Los plazos de entrega más cortos y menos variables requieren menos inventario. Si lleva material de seguridad, la reducción será la raíz cuadrada del tiempo reducido. Una reducción del tiempo de entrega del 25% equivale a una reducción del stock de seguridad del 13%. Cualquier reducción de transporte también crea una reducción adicional directa del stock de tránsito. Un día menos en el transporte equivale a un día menos inventario en su tubería.

3. Revisar ciclos / cantidades o tamaños de orden

Las cantidades de pedido más pequeñas y más frecuentes se traducen en menos inventario. ¿Hay capacidad suficiente para aumentar los cambios requeridos por ciclos más frecuentes? ¿Se puede compensar la pérdida de capacidad con la ejecución de piezas de baja demanda con menos frecuencia? ¿Habrá alguna pérdida de eficiencia en el transporte moviéndose a lotes más pequeños? ¿Qué significa esto para la carga laboral en los centros de distribución? La determinación de frecuencias de órdenes es una de las variables clave de su cadena de suministro. Puede afectar casi todos los aspectos de su cadena de suministro. Debe tener un conocimiento profundo de los costos y capacidades de su cadena de suministro antes de emprender esta estrategia.

Las opciones incluyen: reducir el tiempo y los costos de instalación, reevaluar el costo de mantener el inventario, entender los procedimientos de almacenamiento del almacén y comprender los costos de trabajo, transporte y costos de inventario. Si bien el objetivo es reducir el inventario, puede descubrir que lo contrario es cierto; Aumentar las cantidades de pedidos en algunos artículos puede generar un ahorro sustancial en general.

4. Mejore su pronóstico. Sí, estamos hablando de asertividad!

A muchas personas no les gusta la palabra “pronóstico”. Pero enfrentémonos a hechos – cada empresa sea MTO o MTS pronostica, con cierto grado de formalidad. Incluso si sus reglas de producción son “hacer lo que vendimos ayer” o “reponer hasta x”, una visión de futuro de la demanda está implícita en la determinación de cuánto comprar y mantener a la mano. Aunque todo el mundo sabe que el pronóstico siempre estará mal, es posible que se haga menos mal. A menudo, los esfuerzos de mejora comienzan con el método de pronóstico matemático, por ejemplo, – la suavización exponencial o el método Winters. Eso debería ser el último paso. Como dice el refrán, “prefiero ser aproximadamente correcto, que precisamente incorrecto.” Piense en la mejora de pronóstico en tres segmentos:

¿Son los datos de entrada los impulsores relevantes de la demanda? Si la comercialización o las ventas influyen en la demanda a través de la actividad de precios y promoción y no se tiene en cuenta, la fórmula de pronóstico no importa. Usted debe entender y recoger los insumos que impulsan la demanda.

Los datos deben ser exactos. Si se pronostica de los envíos, pero los envíos no reflejan la cantidad y las fechas reales de la orden del cliente (en función de la indisponibilidad y los pedidos pendientes), los datos del envío están contaminados: basura, desechos. Acérquese lo más posible a la verdadera demanda.

Revise el método de pronóstico. Si tiene las entradas correctas y los datos están limpios, los métodos básicos de pronóstico producirán buenos resultados. Si tiene recursos limitados, invierta el esfuerzo en los dos primeros pasos para obtener los mejores resultados.

5. Eliminar existencias obsoletas

Si no se ha vendido en el tiempo estándar, promociónalo! Pero convierte ese inventario en flujo de efectivo! ¿Cuánto stock obsoleto se mantiene a mano en sus instalaciones? ¿Se está guardando porque nadie quiere poseerlo? ¿O es porque la empresa no puede “pagar” un gasto golpeó este trimestre para cancelar el stock obsoleto? Deshacerse de sus almacenes de inventario obsoleto es una buena política, y las buenas políticas operativas resultarán en buenos resultados financieros a largo plazo. Aquí, las reglas de contabilidad pueden conducir malas reglas de operación. Si no se ocupa de existencias obsoletas ahora, sólo seguirá creciendo. Por lo tanto, poseer hasta acciones obsoletas, sacarlo de los libros, y utilizar ese espacio de almacén para el inventario productivo.

6. Centralizar su inventario

En total, los almacenes distribuidos requieren más inventario que instalaciones centralizadas. El factor clave del inventario aumentado es el stock de seguridad. La regla de oro es: A medida que aumenta el número de instalaciones, aumenta la cantidad de acciones de seguridad por la raíz cuadrada de la instalación. Aumentar las instalaciones por un factor de cuatro aumentará el stock de seguridad por un factor de dos.

Si la centralización es posible, puede ser posible una reducción en las cantidades de pedido. Al ordenar a un solo lugar, es posible que pueda aumentar la frecuencia de su pedido, reduciendo así la cantidad total de pedidos.

Aunque es posible que tenga la capacidad de centralizar algunos elementos, la centralización a gran escala puede no ser posible. El análisis centralizado vs. distribuido es una decisión importante de la cadena de suministro y requiere un extenso análisis de los requisitos de los clientes a las capacidades de los proveedores. Sin embargo, es posible que pueda aprovechar la centralización de forma fragmentada. ¿Puede retener la mayoría de las reservas de seguridad de manera centralizada y permitir reabastecimientos diarios en instalaciones distribuidas? ¿Pueden las partes de recambio ser sostenidas centralmente y aceleradas en situaciones de emergencia? ¿Los clientes aceptarán diferentes plazos en algunos artículos, permitiendo así la centralización?

7. Baje su nivel de servicio

Herejía! Probablemente…, así que permítanme re-plantear la frase: Entender a sus clientes. ¿Qué tipo de servicio, en términos de tiempo de entrega y disponibilidad, requieren sus clientes? Por ejemplo, ¿sus clientes necesitan todo su pedido a la vez? ¿Podría bajar inventario por ser capaz de enviar la mitad de la orden de inmediato, la mitad después de esta semana? ¿Los clientes solicitan plazos de entrega cortos sólo porque pueden, no porque lo requieran? La mejor manera de satisfacer las necesidades de sus clientes es entender sus necesidades. ¿Cómo utilizan su producto? ¿Cuándo saben que necesitan su producto? La comprensión de sus necesidades le ayudará a satisfacerlas. Sin embargo, en el entorno competitivo de hoy en día, sólo puede encontrar que usted tiene que acortar los plazos de entrega y aumentar la disponibilidad sólo para mantenerse al día con los competidores. Sea cual sea el caso, la comprensión de las necesidades de sus clientes es fundamental para su éxito.

Recuerdo el caso de una empresa, cuya estrategia para mejorar el servicio era detectar a los clientes “incómodos”, esos que no pagan y que tienen mil exigencias, que no necesariamente se traducen en utilidades… y su lema era: “Déjalos ir, para que vayan y hagan daño a la competencia”, con ello liberamos capacidad y asignamos esos recursos a los clientes rentables. Quizá sea agresivo, pero en algunos contextos puede ser muy útil.

8. Reduzca los recuentos SKU

Primer pregunta a responder: ¿Es necesario tener tantos SKU’s?, si la respuesta es afirmativa, continuemos: ¿Tiene un número específico de SKU para cada cliente? ¿Se empaquetan y almacenan de manera diferente productos idénticos? El aplazamiento es el acto de empujar la personalización hasta el último momento posible. Si puede almacenar el elemento base y personalizarlo sólo cuando tenga el pedido, puede reducir considerablemente el inventario. Esto puede requerir operaciones de embalaje o montaje en el centro de distribución, pero los ahorros bien pueden valer la pena. Incluso puede ser capaz de responder más rápidamente a los pedidos de los clientes.

¿Hay una parte sustancial de productos identificados bajo un mismo código o existe una proliferación SKU? ¿Existen los paquetes de 2, 4, 6 y 8? Trabajando con ventas y marketing, usted puede ser capaz de obtener acuerdo de que la eliminación de uno de los paquetes no afectará a las ventas en absoluto. Cualquier reducción de pieza ayudará a liberar espacio en el almacén, facilitará la planificación de la producción y reducirá el inventario.

9. Reducir la variabilidad de la demanda y la capacidad

Aplicando SixSigma?… Una tarea difícil… Veamos algunas maneras de reducir la variabilidad de la demanda. ¿Es posible reducir o eliminar las grandes compras de fin de período (que sólo cumplían las cuotas)? Romper esta adicción al final del período es muy doloroso. Se necesitará un cuarto de dos de disminución de las ventas y los beneficios a medida que los clientes utilizan su exceso de inventarios. Además, la gestión de la holgura resultante en la cadena de suministro es costosa. Este es un hábito extremadamente difícil de romper y requiere apoyo hasta el final de su organización.

¿Hay otras maneras de suavizar los pedidos de los clientes? Estudie los mayores aumentos en su demanda histórica. ¿Qué los causó? Si puede alterar estos patrones en el futuro, su volatilidad será mucho menor. O, ¿puede planificarlos por separado si son impulsados por eventos discretos?

En el lado de la oferta, ¿tiene proveedores que puedan comprometerse a plazos ajustados? Un plazo de tiempo medio más largo con menos variabilidad puede ser mejor que un tiempo de ejecución promedio corto con mucha variabilidad. Generalmente, usted tendrá que planear para el final largo del espectro, de todos modos.

La variabilidad está altamente correlacionada con el tiempo de espera; Los plazos más cortos generalmente tienen menos variabilidad. Identificar la volatilidad y descubrir la causa reducirá la variabilidad en la cadena de suministro y los inventarios más bajos.

10. Alinee sus métricas

Decía un maestro, “es el sentido común el menos común de los sentidos”… Este es un paso crítico (y difícil). ¿Su organización tiene métricas departamentales que están en desacuerdo entre sí? Tal vez no lo creas. Incluso las métricas “buenas” pueden producir sub-optimización por departamento. Por ejemplo, el gerente de la planta obtiene su bonificación basada en la eficiencia. Cuanto menor sea el costo unitario, mejor, ¿no? El gerente de la planta le gusta las corridas largas y estables para que pueda obtener su equipo tarareando. El gestor de planificación de inventario obtiene su bonificación basada en inventario de productos terminados. Le gusta el bajo inventario en los almacenes. Bueno para la organización, ¿no? Y el gerente de ventas quiere todo en el almacén así que cuando él vende esa enorme nueva orden, todo está disponible, porque su bonificación es su comisión. Aumento de las ventas, bueno para la organización?

¿Qué sucede en nuestra organización hipotética? El gerente de la planta no tiene en cuenta los ciclos de producción cortos y produce el excedente de existencias para obtener su utilización. El gestor de inventario no aceptará las mercancías en el almacén porque no quiere que el inventario de productos terminados suba, por lo que se almacena en la planta o en remolques. El gerente de ventas firma un acuerdo, pero el stock no está disponible en el almacén, por lo que se acelera desde la planta. La línea de fondo: todo el mundo obtiene su bono, pero la cadena de suministro es todo menos eficiente. Cuidado con las métricas – lo que la gente se paga para hacer, lo harán.

El inventario es el referente de medición de toda su cadena de suministro. Refleja la agilidad de su cadena de suministro. La única manera sostenible de reducir el inventario es mejorar los procesos de la cadena de suministro. Para ello, su organización necesita una visión de extremo a extremo de toda la cadena. Con esta base, tendrá que empezar a romper los “silos” a través de su cadena de suministro extendida con la comunicación y la comprensión. Comienza internamente y luego avanza río arriba y río abajo. Por último, recuerde que la gestión de la cadena de suministro es un proceso: No hay línea de meta.